分科会 ビジネス
「本気でコーチングによる変革に取組み、成果を上げているスタッフ達」報告
(場所：4階イベントホール 司会：小野寺 トモ)
発表内容
- 経営幹部育成
発表者：有限会社コーチングラボウエスト 特別会員 香川・岡山担当 谷 益美氏
コーチングで企業内の幹部育成を支援された事例について。 |
- 自社案内
- 企業より受注した仕事内容に合わせ集合研修を実施後、プロ集団（個人のコーチ）が個別コーチングで対応するシステム。
- クライアントがコーチングを取り入れた経緯
- 経営幹部が皆、自分自身のビジョンを持ち成長できるようにという経営者の思いが発端。
- クライアント S社の事例
- 合宿研修は、通常、その時とてもモチベーションが上がるが、会社に戻るとすぐに戻ってしまうのが欠点。
- それを補うため経営幹部30名への集合研修の後、フォローの1対1のコーチングをプログラムに盛り込み3ヶ月間、月に2回 個別に8名のコーチがコーチングを行った。
- 個別コーチングにより、研修でのモチベーションを大切にし、各自のビジョンやそこに向かって行くための目標を明確にしていき、そのテーマを追いかけて行くことができた。
- 組織運営／人材育成
発表者：大阪ガス株式会社 導管事業部 大阪導管部総務チーム 松浦哲氏
コーチング研修を受けて、活用された側としての体験について。 |
- 自社案内
大阪ガス内において、全国に広がる導管事業部の仕事と大阪導管事業部について。
現場仕事がほとんどで、コミュニケーションする機会があまりない業務であること。
- コーチングを取り入れた経緯
組織運営や人材育成にあたって、部長・マネージャーには自己啓発が必要である という考えから部署内でコーチングを選択。
- 研修の受講とその後の活用と成果
- マネージャークラスの社員約40名が上半期に研修を受け、コーチングの基礎を学ばれ、日常のマネジメント、目標達成などへ活用される。
- 職場の雰囲気が変わってきたが、これで終わるのではなく部内で根づかせるため、月２回？グループコーチングを行う。
- 自分達で行うため困難があったが、コーチの助言で各自逆アクションプランを作成し、それを指標に目標達成へのプロセスをお互いコーチングし合った。
- 量的成果は、残業時間を約4時間？/週削減、質的成果は、職場のコミュニケーションが円滑になった。特に部下から上司へ話しかける、アイデアを言うなどの変化があったこと。
- 人事制度
発表者：ヒューマンアシスト 代表 水田 かほる氏
人事評価制度の策定にコーチングを活用された介護施設の事例について。 |
- 自社案内
社会保険労務士として、また、キャリアコーチとして企業や個人のクライアントへ支援されている。
- クライアントがコーチングを取り入れた経緯
介護施設にとって、従業員の質はサービスの質となり重要である。そのため、[やる気]の出る人事制度をつくり、うまく人を育てたいということから活用。
- 人事制度策定から運用まで
- 人事評価制度策定チーム発足から評価要素決定、評価者訓練まで、制度構築をワークショ
ップをしながらスタッフ自ら考え、進めて行った経緯を当時使用した模造紙を見ながら説明。
- まず、アンケートやカードワークを行い「会社の発展は、自分にとってどのような意味を持つか？」などの質問を行った後、個別にもコーチングでこのプロジェクトの意味や各自の目標を明確にして評価要素を決め、制度をめぐる基本的考えを統一された。
- 人が人を評価するという一見、耐え難い行為も評価される自分達で納得する内容にして運用方法も決め、実施することでそのギャップを埋められ、ギスギスすることなく、逆に、楽しい雰囲気でうまく人事制度を機能させつつある。
- その後、制度を生かした人づくりが継続的に行えるよう、1対1のコーチングで個人の目標管理など行い始めている。
- 組織改革 最強のチームビルディング
発表者：コーチングオフィスエディ 代表 石見 幸三氏
コーチとして、どのような流れで組織改革が起こっていくか気づかれた点について。 |
- 自社案内
企業内コーチングやビジネスコーチングを通し組織を観察されている中、改革が伝わっていく波に一定の法則があることに気づかれる。
- 最強のチームビルディング
- コーチングの成果をミーティングを通して「各個人に担当を振り分けることができた」という１点にしぼり「組織改革の波」という視点で説明。
- 例えば、責任者が組織の成長戦略に合った組織体をつくることができると、組織全体は目標が明確でメンバー全体が共有でき、また、個人は例えば、誰かの仕事が欠けると全体の進行に支障をきたすが、全体の仕事が滞ることがない、など好循環のサイクルになっている。
- しかし、組織の責任者の意識とあり方により、組織全体へ、個人へと影響し、前者とは逆となる。悪循環にある中でも、一つでも変えることで、流れが変わり全体へと波となって伝わり、組織運営が変わり始める。
- ひとつポイントを上げるとすれば、情熱。それさえあれば、改革の波がつくれる。
- コーチングを導入する際のポイント
発表者：カワイプロ 代表取締役 河合 登世子氏
自社事例とクライアント事例を交えて、うまく行かない理由と活用成功例について。 |
- 自社案内及び自社事例
元々販促物制作の会社で、特に、組織に活気があるという会社ではなかったが、選択理論心理学やコーチングを学び活かしながら変容することができ、それらの体験を生かしながら、人が幸せになるマネジメントの支援をされている。
- 企業で働く社員の現状
- 20代、30代の社員を対象に「現在の仕事に対して無気力を感じることがあるか」のアンケートに対して、よく感じる、と時々感じるとする社員の割合が全体の75% (野村総研 N数1,000)という現実。
＊アンケート質問不確か 満足度？
- そのような中で、個人へモチベーションが高く、自立的な行動は望めず、企業としての成長もない。
- コーチングが機能しない現状
- 機能しない理由として
- やりたいこと、できること、やる必要のあることの合致点を目標としていないと。
- 受入れる環境、人間関係ができていない。
- 上司と部下とのコーチングでは、相手の答えは、会社、上司の答えとなりがち。
- コーチング導入のポイント
- 相手を変えようとしない、自己理解と他者理解のよりよい人間関係を構築しながらすすめる。
- 部下が言い訳をしなくてもよい組織作り。 ・目指す目標の共有化。など。
→コーチング成果は、経営成果だけでなく、皆に笑顔が出て楽しくなり、自然と感謝が出てくる。
- 発表内容全体を通して
- 全体的に盛沢山過ぎたか、具体的な方法、経過が不明であったので、どうやってそうなったのか、成果が出たのかを知りたかった参加者には、物足りなかったのではと思われる。
報告：水田かほる 小野寺 トモ
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コーチングフェスタ 2006 in KANSAI 報告書